Artykuł w Gazecie MŚP – Czy wiesz do kogo mówisz? – co to jest ośrodek decyzyjny?

Czy wiesz do kogo mówisz?

 

Porozmawiajmy o sprzedaży i negocjacjach.

 

Tym razem oprzemy się na konkretnych wynikach badań prowadzonych przez Infoteam Consulting, a dotyczących preferencji zakupowo – sprzedażowych w Polsce i na świecie.

 

Tym artykule chciałbym się skupić na powodach, dla których nabywcy odmawiają przyjęcia oferty, a szczególnie jednym, który uważam za arcyważny, a często słabo rozumiany aspekt działania zespołów handlowych.

 

Pytanie jakie zostało zadane zarówno nabywcom, jak i sprzedawcom w różnych krajach brzmiało: „Jaki wpływ na przyjęcie, lub nie, oferty handlowej miał fakt zaspokojenia potrzeb ważnego interesariusza (chodzi o osoby w firmach, które kupują)?”.

 

W pierwszej kolejności przyjrzymy się wynikom tego badania. Dostawcy z Polski uważają, iż taki błąd procesowy ma stosunkowo niewielki wpływ na decyzję kupującego. Wskazali bowiem, iż niespełna w jednej trzeciej przypadków może to stać się ważnym lub bardzo ważnym powodem odrzucenia ich oferty przez kupującego (dokładnie wynik ten wynosił 30%).

 

Ku zaskoczeniu wszystkich, nabywcy z Niemiec, Wielkiej Brytanii, USA, Francji i Singapuru, uważają, iż wyżej wskazany problem jest dla nich bardziej istotny. Aż 40% z nich odrzuca oferty właśnie z tego powodu.

 

Różnica w Polsce pomiędzy tym co myślą sprzedający, a jaka jest rzeczywistość jest jeszcze większa! W 47%, a więc w prawie w połowie przypadków, kupujący w Polsce uważają taką sytuację za dyskwalifikującą ofertę sprzedającego.

 

Zastanówmy się, dlaczego tak się dzieje? Dlaczego okazuje się, że poglądy i opinie sprzedawców w tak dużym stopniu rozmijają z realnymi oczekiwaniami kupujących?

 

Aby wyjaśnić skąd pochodzi to zjawisko, pozwolę sobie zadać kontrowersyjne pytanie:

 

Szanowny handlowcu, kiedy spotykasz się z kupującym, (przykładowo może to być kupiec, lub szef administracji, ewentualnie flotowiec, czy też informatyk odpowiedzialny za zakupy, a być może nawet sam prezes firmy), to, tak naprawdę …. z kim rozmawiasz?

 

Czy jesteś pewien, że Twoja konwersacja handlowa rzeczywiście odbywa się tylko pomiędzy Tobą a Twoim rozmówcą?

 

A może kiedy składasz ofertę szefowi działu zakupów, jednocześnie prowadzisz komunikację sprzedażową i negocjacyjną…

…z dyrektorem finansowym, (który powinien ten wydatek wpasować w firmowy budżet), …prezesem, (który musi wydać ostateczną zgodę na zakup),

…działem produkcji, (który będzie wykorzystywać Twój produkt w procesie produkcyjnym), czy też

…działem marketingu, (który będzie promował na rynku swój produkt, którego w którym sprzedawany przez Ciebie jest udziałem)?

 

Jeżeli zdamy sobie sprawę z tej ważnej kwestii, zaczynają rodzić się kolejne istotne pytania:

 

Co oznaczają, „potrzeby ważnego interesariusza”? Co to jest? Dlaczego ich pominięcie ma aż tak wielkie znaczenie dla kupujących?

 

„Potrzeby” te możemy analizować na dwóch płaszczyznach:

 

Pierwsza dotyczy aspektu komunikacyjnego.

 

Powinniśmy zwrócić uwagę, iż nasz rozmówca, najczęściej przeprocesowuje zakup w swojej organizacji. W pewnym momencie staje się więc quazi „listonoszem”. Akcepty, „aproovale, karty produktów, to codzienna praca takich osób. To powoduje, że musi ona odpowiadać, (po naszym „wyjściu ze spotkania”), na cały szereg pytań od osób pośrednio i bezpośrednio decydujących o zakupie.

 

Sprzedający powinni więc „wyposażyć” swojego rozmówcę w wiedzę, która umożliwi profesjonalne odpowiedzi na te pytania. Nawet jeżeli „na pozór”, na tym etapie procesu (rozmowa handlowa), nie interesują one naszego zakupowca. Należy je przewidzieć i przygotować odpowiedzi. Może to być FAQ, w folderze, czy w prospekcie produktowym, może to być pozostawienie możliwości błyskawicznych Q&A (pytania & odpowiedzi), w późniejszym terminie, czy też każdy inny sposób wsparcia takiej osoby.

 

Druga płaszczyzna dotyczy tzw. „wartościowania”. Jeżeli już wiemy, że nasz klient musi procesować zakup w różnych działach czy departamentach, w praktyce oznacza, to, że będzie „potykał się” w swojej firmie o różne interesy i potrzeby. Nie zawsze bowiem poszczególne części organizacji mają te same cele. Zresztą w wielu przypadkach jest to całkowicie naturalne.

 

Przykład?

 

Dyrektor finansowy, który odpowiedzialny jest za zarządzanie ryzykiem kredytowym, będzie skłaniał się do jak najkrótszego terminu odroczenia płatności, ponieważ ten fakt ogranicza ryzyko za jakie jest odpowiedzialny. Szef zakupów, wiedząc, że dłuższy termin kredytu kupieckiego, determinuje niższą cenę (a bardzo często jest to jego główny KPI), będzie zainteresowany, aby ten termin był jak najdłuższy. Sprzedawca, który rozumie te mechanizmy, zna takie funkcjonalne zależności, będzie mógł, na przykład, od razu udostępnić zakupowcowi sprawozdania finansowe swojej firmy (które, z kolei on już na tym etapie, od razu dostarczy dyrektorowi finansowemu), czy też zaproponować zabezpieczenia płatności dla pierwszych transakcji (może zresztą zrobić wiele innych rzeczy, które ułatwią przeprocesowanie zakupu w organizacji, przez inne osoby i inne działy).

 

Inny przykład?

 

Tzw. „operacje”, na przykład produkcja, będą miały naturalny opór przed zmianą. Będą mnożyć pytania: Ile czasu potrzeba, aby przestawić się na nowy system, czy nowy komponent do produkcji? Ile wysiłku będzie potrzebne, aby wdrożyć go do organizacji i naszych systemów? Co się wydarzy jak będą występowały „choroby wieku dziecięcego”? Czy ktoś nam pomoże rozwiązać te problemy? Jak szybko to się stanie?

 

Nie… lepiej zostańmy przy starym rozwiązaniu….

 

No właśnie… „rozmowa” z osobami „z którymi bezpośrednio nie rozmawiamy” może być ważniejsza od interakcji z naszym, bezpośrednim interlokutorem. Ale przecież rozmawiamy tylko z nim…

 

Uznajmy więc, że jeżeli więc handlowiec wraca ze spotkania, lub właśnie odłożył słuchawkę i oznajmia „miałem super rozmowę”, przekonałem „zakupowca”, do naszego produktu – jest to dopiero początek drogi, (a nawet można powiedzieć, że, że jest to zła droga). Dzieje się tak ponieważ taki „przekonany do naszej oferty” staje się naszym lobbystą, inaczej mówiąc „coachem” w organizacji. Ale bardzo często w zmaganiach wewnątrz swojej firmy, zostaje przez nas, sprzedawców, pozostawiony sam sobie.

 

W procesie profesjonalnym procesie sprzedaży, należy więc inaczej się niego przygotować.

 

Już na tym etapie powinniśmy określić tzw. „Ośrodek decyzyjny Klienta”, zrozumieć proces zakupowy, ocenić realną sytuację firmy, a następnie uwzględnić wszystkie te aspekty w naszej ofercie i na naszym spotkaniu. Najpierw samemu zadać sobie wszystkie pytania, jakie będą zadane naszemu kupującemu w jego firmie i od razu, zawczasu, przygotować dla niego gotowe odpowiedzi.

 

Zwróćmy uwagę, że jeżeli osoba nabywcy jest przekonana do proponowanego mu przez nas rozwiązania, w momencie, kiedy zostaje sama, przestaje być kupcem, przeistacza się w „handlowca”….

 

…..naszego handlowca.

 

Nie zostawiajmy go samego. Pomóżmy mu sprzedać nasz produkt w jego organizacji. Traktujmy go jako członka naszego zespołu.

 

Pomiędzy 30 a 47% występuje olbrzymia różnica. Sprzedawcy, którzy rozumieją z czego ona wynika stają się dużo bardziej skuteczni i efektywni.

 

Dlaczego?

Te 47% to jest wynik wskazanych, konkretnych potrzeb kupujących….wystarczy tylko je zaspokoić…

 

Paweł Kowalewski