Artykuł w Gazecie MŚP – zasada ognia i wody w negocjacjach

Zasada ognia i wody w rozwiązywaniu konfliktów w negocjacjach – czyli jak pracować z naszą tożsamością rdzenną i tożsamością relacyjną?

Konflikt, bez względu, gdzie występuje i kogo dotyczy, (w pracy, w domu, z kontrahentem, w rodzinie, etc.) zawsze ma destrukcyjny charakter.

Z drugiej strony, konflikt, rozumiany jako różnica pozycji dwóch stron (przykład: sprzedawca chcę sprzedać drożej, klient chce kupić taniej), jest immanentną cechą negocjacji. Bez niego nie istniałby ten proces.

Ogromny wpływ na sposób rozwiązywania konfliktów w procesach negocjacyjnych ma tzw. „Tożsamość rdzenna” i „Tożsamość relacyjna”.

Profesor Daniel Shapiro, współtwórca harvardzkiej szkoły negocjacji, opisuje tę pierwszą, jako nasze postrzeganie samego siebie. Wymienia dwa rodzaje tych cech – zmienne i stałe.

Różnica pomiędzy nimi polega na tym, że jedne to cechy, które postrzegamy jako definiujące nas, drugie my definiujemy (proces tworzenia samego siebie). Samodefiniowianie się – jest to nic innego, jak nasza „opowieść” na własny temat.

Psycholog William James odkrył dwa określenia „ja” przedmiotowe (nasza opowieść) ver „ja” podmiotowe (odczuwane doświadczenia).

Dlaczego piszę o tym w kontekście negocjacji?

Robię to ponieważ bardzo ważnym elementem rozwiązywania konfliktów jest uświadomienie sobie, że bardzo często strony traktują swoją tożsamość jak monolit (mylne poczucie stałej tożsamości – tzw. „fixed-identity fallacy”)

To powoduje, że jedna strona w negocjacjach wymaga, aby inna przyjęła jej punkt widzenia. Nie widzi, nie rozumie, „całości obrazka”, tylko zacina się na swoim zdaniu, swoim punkcie widzenia.

To, jak pisałem wcześniej „zacinanie się”, jest wynikiem zamazania obiektywnego obrazu rzeczywistości. Następuje pryzmatowanie tylko przez nasz punkt widzenia i nasze racje. Wszelkie nie pasujące do tego „obrazka” informacje, bądź są przez nasz mózg pomijanie, bądź ich znaczenie jest minimalizowane. Często dzieje się to, poza naszą świadomością. Kiedy druga strona jest w „podobnym stanie”, następuje szybka eskalacja konfliktu, aż do ryzyka impasu w negocjacjach. Mało tego, obydwie strony są oburzone i mają pełne przekonanie do swoich racji. Impas może być więc długoterminowy. Tymczasem prawda bardzo często leży gdzie indziej, często gdzieś po środku.

Elementem dodatkowo przeszkadzającym w negocjacjach jest wpływ na nasze emocje tak zwanej „tożsamości relacyjnej”. Na pozór wydaje się, że jest jak najbardziej właściwa i na miejscu. Jest to bowiem nasze postrzeganie relacji z innymi ludźmi lub z grupą.

Wielokrotnie jest jednak ona jeszcze bardziej destrukcyjna dla procesu negocjacji, niż tożsamość rdzenna.

Idąc na negocjacje, reprezentujemy swój kraj, firmę, branżę, stronę – (na przykład sprzedażową), etc. Mamy również własną opinię na temat innych. Są mili, głupi, agresywni, inteligentni, ważni, sprawczy, itd. Na ich tle chcemy być tacy to a tacy. Zaczynamy się zachowywać tak, jakie mamy zbudowane wcześniej wzorce i sądy (tożsamość relacyjna).

Niestety opinie te potrafią być bardzo złudne. Edward H. Adelson amerykański neurobiolog, obecnie profesor nauk wizualnych Johna i Dorothy Wilson w Massachusetts Institute of Technology oraz członek National Academy of Sciences i American Academy of Arts and Sciences, zrobił taki oto eksperyment.

Zadał ludziom pytanie, który z kwadratów A czy B jest ciemniejszy?

 

Uwaga kwadraty te są takie same!

Nasz mózg bardzo często potrafi robić nam psikusy.

Bardzo podobnie jest z postrzeganiem naszych relacji w negocjacjach. Tak samo błędnie potrafimy oceniać innych.

David Bakan w 1996 roku wprowadził dwa inne obszary. Sprawczość i wspólnota.

Potrzeba sprawczości, według niego, to nasza egzystencja jako jednostki. Manifestuje się̨ w samoobronie, samopotwierdzeniu i samoekspansji, charakteryzuje się̨ tworzeniem odrębności, przejawia się pragnieniem panowania.

Wspólnota, natomiast skłania nas do bycia częścią innych grup, czy też zbiorowisk. Charakteryzuje się brakiem odrębności i potrzebą współpracy.  

Należy pamiętać, że stabilne, konstruktywne związki wyzwalają̨ pozytywne emocje i pragnienie współpracy nawet w czasie wojny, nie mówiąc o negocjacjach.  

W publikacji „Negocjuj nienegocjowalne”, profesor Shapiro, powoływał się na przykład Generała H.R. McMastera, pułkownika w Trzecim Regimencie Kawalerii armii Stanów Zjednoczonych. Wojskowy ten twierdził, że stabilizacja obszarów Iraku była najbardziej udana wtedy, kiedy amerykańskim żołnierzom udało się zbudować́ wieź́ z Irakijczykami

Tak więc nasza potrzeba „autonomii” może być naszym wrogiem w negocjacjach. Prawie każdy z nas spotkał się z reakcją drugiej osoby. „Nie mów mi, żebym się̨ uspokoił! Sam się̨ uspokój!”. Niezależnie od tego, co było początkiem kłótni, teraz spór toczy się o prawo do autonomii.

Jaka jest rada na te nasze wady? Jak poradzić sobie w z nimi w procesie negocjacji?

Znów przywołajmy zdanie profesora Daniela Shapiro. Powiedział On:

„Największą trudnością̨ w rozwiązywaniu konfliktu jest znalezienie sposobu, by zaspokoić pragnienie pozostania w związku z przeciwnikiem (wieź) z potrzebą zachowania odrębności (autonomia). Zasadniczo chodzi o to, aby funkcjonować zarazem jako dwa podmioty tworzące jedność i jeden podmiot złożony z dwóch.

Dzieci, na przykład, próbują dopasować się do swych rodzin i w miarę̨ procesu dorastania znaleźć własny, niezależny głos. Kadra zarządzająca wysokiego szczebla stara się̨ w procesie fuzji stworzyć jednolitą organizację, mimo że poszczególne departamenty dążą do zachowania autonomii politycznej i kulturowej”.

W tych przypadkach, zresztą często pojawiają się inne błędy, wynikające z niesymetryczności celów całej organizacji i poszczególnych działów i celów personalnych, ale jest to temat na osobny, obszerny artykuł.

Reasumując:

Naturalne zaburzenia percepcji wynikające z poczucie zagrożonej tożsamości, bardzo często mogą wepchnąć nas w antagonistyczne myślenie w kategoriach MY versus ONI. Pamiętajmy o tym i przez cały czas i zawsze analizujmy proces z perspektywy „dużego, obiektywnego obrazka”.

Inaczej, doprowadzimy to do sytuacji, że pogląd adwersarza jest zły tylko dlatego, że nie naszym własnym. W takiej sytuacji, strony zaczynają myśleć o konflikcie a nie o rozwiązaniu problemu. Emocje bardzo szybko się eskalują. Negocjacje stają w miejscu lub negocjatorzy doprowadzają się do impasu. Tracą obydwie strony.

Bądźmy jako to dziecko, które stara się łączyć ogień i wodę. Jednocześnie twórzmy więź, starając się zachować swoją autonomię. Naprawdę jest to możliwe. Przez wiele lat byłem profesjonalnym sportowcem, a moimi przyjaciółmi byli moi najwięksi konkurenci. Na trasie wyścigu walczyliśmy do ostatniego tchu, „na śmierć i życie”, aby po zawodach pozostać najlepszymi kolegami.

Uświadommy sobie mechanizmy psychologiczne które nami rządzą, następnie połączmy „ogień i wodę”, czyli autonomię i więź (zarówno więź z własną grupą, ale też więź z oponentem w negocjacjach). To jest możliwe, zawsze jest opłacalne!

Paweł Kowalewski