Budowanie siły negocjacyjnej

Przepisy prawne, systemy IT, marketing, finanse, targi, sprzedaż i wiele innych tematów poruszanych w Gazecie MŚP sąniezwykle ważne w życiu każdego małego lub średniego przedsiębiorstwa. 

Jest jednak jeszcze jeden ważny aspekt działalności dla każdej firmy, począwszy od tych najmniejszych, na największych korporacji globalnych skończywszy. Mało tego, w wielu przypadkach, wiedza ta jest lekceważona, pomijana, odsuwana na „koniec kolejki potrzeb”. Wielkość przedsiębiorstwa nie ma w tym przypadku dużego znaczenia. 

Dopiero podczas sprawdzania tej wiedzy w praktyce okazuje się, że jej poziom decyduje o naprawdę dużych pieniądzach, zysku lub stracie, pozyskaniu lub straceniu klienta, powodzeniu lub kłopotach w komunikacji wewnętrznej. Na treningach, gdzie sprawdza się jakimi umiejętnościami w tym zakresie dysponują managerowie, dopiero szeroko otwarte oczy i stwierdzenia: szkoda, że nie wiedziałem o tym wcześniej – świadczy, że jest naprawdę ważna. 

O co chodzi? 

Chodzi o umiejętności negocjacyjne. Sposób komunikacji, używania argumentów, wartościowania żądań i ustępstw, znajomości technik negocjacyjnych, umiejętności rozpoznawania sygnałów, skutecznego zamykania kontraktów oraz wielu innych aspektów. Kompetencji, których posiadanie może sprawić, że w parę miesięcy zyski firmy wzrosną, motywacja pracowników będzie na wysokim poziomie, a wszyscy będą się wzajemnie dobrze rozumieli. 

W ramach współpracy Thinkking Paweł Kowalewski z Gazetą MŚP, zaczynamy cykl artykułów, w których poruszać i wyjaśniaćbędziemy ważne aspekty komunikacji negocjacyjnej. Zaczniemy od rzeczy podstawowych, na pozór banalnych, które, wręcz pozorom, wcale nie są takie oczywiste i zrozumiałe przez wszystkich managerów, a jeżeli nawet są, wcale nie oznacza to, że w ten sam sposób. Następnie, w kolejnych edycjach Gazety MŚP, coraz bardziej szczegółowo omawiać będziemy kolejne ważne aspekty profesjonalnych negocjacji. 

Dziś zajmiemy się ważnym tematem. Jak pisałem, wydawałoby się prostym, ale bardzo często budzącym wiele kontrowersji i wątpliwości, a chodzi o: 

Budowanie siły negocjacyjnej

W pierwszej kolejności zastanówmy się co oznacza w biznesie słowo „skuteczność”?

Jest to bardzo ważny aspekt nie tylko w negocjacjach, ale także w innych procesach biznesowych: w sprzedaży, zakupach, rekrutacji, zwalnianiu, motywowaniu pracowników, komunikacji zewnętrznej i wewnętrznej, przykładów można by mnożyć. Skuteczność ważna jest także w życiu osobistym. 

Co decyduje, iż jedni managerowie są skuteczni, a inni nie? Odpowiedzi jest wiele i mają one wielopłaszczyznowy wymiar. Jednym z istotnych aspektów naszej biznesowej skuteczności w negocjacjach jest SIŁA. Nie mając siły, nie będziemy skuteczni. 

Co to oznacza? 

W praktyce oznacza to, że ta strona negocjacji, która ma większą siłę od drugiej, dużo częściej osiąga swoje cele, jest w stanie przeforsować swoje projekty, kieruje procesem negocjacji. 

Banały?

Może analizując ten problem na płaszczyźnie deklaratywnej – tak się wydaje. Jak wynika jednak z obserwacji i analiz tysięcy godzin realnych negocjacji, większość, nawet doświadczonych negocjatorów ma z tym problem. Kłopot z zaplanowaniem i takim przeprowadzeniem procesu negocjacji aby skutecznie zbudować własną siłę. 

Zanim przedstawię różne sposoby jak to zrobić, jedna bardzo ważna uwaga: w negocjacjach siła jest ważna, ale jest tylko narzędziem a nie celem. 

Proces negocjacji nie polega (bardziej precyzyjnie mówiąc – nie tylko polega) na narzucaniu swojego rozwiązania i przekonywaniu drugiej strony do swoich racji. De facto, jak zastanowimy się głębiej, profesjonalne negocjacje polegają przede wszystkim na „wymianie”. Jedna strona prosi drugą o ustępstwo, oddając w zamian inne. Z procesem tym związane jest cała masa reguł, zasad i negocjacyjnych rekomendacji, ale nie o tym teraz mowa. 

Należy podkreślić, iż budowanie negocjacyjnej siły, nie jest potrzebne aby zdominować drugą stronę, narzucić jednostronnie swoje warunki. Siła jest potrzebna, po pierwsze aby druga strona tego nie zrobiła, po drugie, aby prawidłowo i świadomie sterować procesem. 

Może od razu uprzedzę pytania i wyjaśnię dlaczego nie powinno się w negocjacjach narzucać swojego rozwiązania. Powód jest prosty – nawet jeżeli druga strona zgodzi się pod presją na niekorzystne dla niej warunki (kontrakt, współpraca, podwykonawstwo, sprzedaż, zakupy, nie ma dużego znaczenia.) przez cały czas współpracy, będzie czuła dyskomfort. To praktycznie oznacza, że powstanie w niej wewnętrzne przekonanie, że kooperacja z nami jest dla niej niekorzystna. Z psychologicznego punktu widzenia takie wrażenia, odczucia potrafią pozostawać w ludziach na lata. To nie buduje partnerskich stosunków biznesowych i z pewnością nie sprzyja rozwojowi wspólnie realizowanego biznesu. Jeżeli więc współpraca ma mieć charakter długoterminowy, tego typu czynniki dobrze jest brać pod uwagę. 

Powiem więcej, w rachunku ciągnionym, tego typu działania po prostu się nie opłacają (pomimo faktu, iż często krótkoterminowo sąkorzystne). 

Wróćmy do tematu przewodniego artykułu, czyli budowaniu negocjacyjnej siły. 

W zależności od tego, w jakim charakterze występuje w negocjacjach dana strona, jakie jest jej zadanie, próby budowania siły podejmowane są w różny sposób. 

Wszyscy Ci, którym bardziej zależy na podjęciu przez drugą stronę decyzji, którzy wywierają presję (sprzedawcy, strona, która jest, potocznie mówiąc, „na większym musiku”, słabsza, mniejsza, etc.) przede wszystkim używają zachęt. 

Używane argumenty podczas negocjacji, w takim przypadku, sprowadzają się do stwierdzeń: kup to…, zobacz co się wydarzy, kiedy podejmiesz decyzję? Czy możemy liczyć na…?. Po przecinku przedstawiana jest lista korzyści jakie odniesie partner korzystając z przedstawianej oferty. 

Jaki jest efekt takiego działania? 

Niestety, jeżeli sięgniemy do negocjacyjnej psychologii…..niekorzystny. 

Dlaczego? 

Po pierwsze, jeżeli ktoś dostaje coś za darmo, za łatwo, za szybko, za dużo naraz – nie docenia takiej propozycji. Osoby, (na przykład mniej doświadczeni handlowcy), które zbyt agresywnie, sugestywnie przedstawiają korzyści z przedstawianej przez nich oferty, sami dezawuują jej wartość.  Wiem, brzmi to dla wielu kontrowersyjnie, ale tak działa ludzka psychika. 

Negocjacyjni „kupcy”, częściej używają odwrotnego narzędzia – sankcji. Jeżeli nie spełnisz takiego, to a takiego warunku, to…, wcale nie muszę skorzystać z Twojej propozycji… jest spora konkurencja na tym rynku, więc może zgodzę się na propozycję Twojego konkurenta… wcale nie muszę kupować tego produktu……, etc.

W podanych przykładach, użyłem opisów sytuacji najczęściej zdarzających się w negocjacjach sprzedażowo – zakupowych. Ale w każdych innych procesach negocjacyjnych mechanizmy są, wbrew pozorom, podobne. Bez względu, czy dotyczyć będą negocjacji wewnętrznych, zewnętrznych, czy nawet prywatnych – zachęta i sankcja są dwoma głównymi „driverami”, które powinno się użyć do pobudzania motywacji stron. 

Wróćmy na chwilę jeszcze do sankcji. Analizując skuteczność używania tego narzędzia jako głównego motywatora negocjacyjnego, pojawią się te same wątpliwości co do „przesadzania” z zachętami. Problem w tym przypadku jest jednak jeszcze większy, gdyż po pierwsze bazując w procesie głównie na sankcji osłabiamy ją jako negocjacyjny argument, w dodatkowo w konsekwencji, łatwo doprowadzić jest do impasu. Zastraszana strona, wobec której głównie używane są groźby, albo może wycofać się ze strachu, albo (co częściej się zdarza) pojawi się tzw. „czynnik EGO”. Jak pojawia się EGO, znika rozsądek i biznes schodzi na drugi plan. Niestety wielokrotnie obserwowałem, jak negocjacje nawet olbrzymich wielomilionowych kontraktów, umów międzypaństwowych, negocjacji politycznych a nawet negocjacje prywatne – rozpadały się właśnie ze względu na czynnik EGO. 

Co w takim razie robić aby skutecznie budować negocjacyjną siłę? 

Czy raczej używać zachęt, czy sankcji? Drugie pytanie: kiedy?

Odpowiedź jest jedna: należy używać i jednego i drugiego, czyli i zachęt i sankcji – ale pakietowo! 

Co to oznacza? 

Jeżeli uznamy, że zachęty dają nam siłę, na przykład dwie jednostki umownej siły negocjacyjnej, i sankcje dają nam też dwie jednostki takiej siły, to użycie ich „obok siebie”, pokazanie w jednym momencie i „kija” i marchewki”, uświadomienie całego spektrum plusów i minusów, pełnej skali korzyści i zagrożeń – da nam prawdziwy i skuteczny efekt. W procesie negocjacyjnym nie będziemy wówczas budować siły na zasadzie dwa (zachęty) plus dwa (sankcje), co daje nam wynik cztery, tylko wynik będzie wynosił co najmniej osiem. Siła, budowana w ten sposób wzrasta bowiem w przystępie geometrycznym a nie arytmetycznym. 

Ale pewnie u wielu z Państwa pojawia się wątpliwość. Jak, i kiedy ten przysłowiowy „negocjacyjny sprzedawca”, czyli osoba, która w negocjacjach musi forsować w większym stopniu swoje argumenty, ma używać sankcji? Czy tego typu działania, nie pogorsząatmosfery, nie zdenerwują drugiej strony, a nasz „sprzedawca” nie spotka się z odmową, ostracyzmem i niechęcią „kupującego”? 

Na pytania dotyczące czasu w jakim ewentualnie powinny być używane w negocjacjach sankcje – większość z respondentów mówi – w końcowej fazie procesu. Wówczas, kiedy okazuje się, że nie działają zachęty, a przekonywanie do swoich racji drugiej strony równieżzawodzi. Najpierw więc zachęcamy, zachęcamy, a jak to nie działa, na koniec negocjacji „wyciągane są armaty” w postaci sankcji. 

Niestety, taki, z lekka „desperacki” ruch nie jest najlepszy. Po pierwsze, ze względu, na fakt, że użycie takiego narzędzia w końcowej fazie procesu, na niewiele się zda. Po prostu nie będzie już czasu, aby zadziałały mechanizmy negocjacyjne. Po drugie, w łatwy sposób można doprowadzić do impasu. Jak ma zareagować druga strona, kiedy na parę minut przed końcem procesu, na negocjacyjnym stole pojawia się sankcja? Chyba tylko zdenerwowaniem i złością. Od tego „miejsca” do impasu już bardzo niedaleko. 

Jak sobie z tym poradzić? 

Rozwiązania stosowane przez profesjonalnych negocjatorów polegają nie na używaniu sankcji tylko tzw. „potencjału sankcji”. 

Na czym polega różnica? 

W największym skrócie: sankcja działa w ten sposób, że na tym, iż na negocjacyjnym stole kładzie się groźbę. Używanie potencjału sankcji polega na tym, iż mówi się o zagrożeniu, ale od razu szuka się, wskazuje, na potencjalne rozwiązania, najlepiej włączając w ten intelektualny proces drugą stronę. Można użyć sankcji w taki sposób: „Jeżeli nie otrzymam od Ciebie obniżki o 1,5 procenta, zrywam kontrakt, ale można też powiedzieć: „ostatnią rzeczą którą chciałbym zrobić to zerwać kontrakt, ale … (tu powinny się pojawićracjonalne powody).. jeżeli nie uda nam się wspólnie wypracować sposobu na obniżenie ceny, będę zmuszony to zrobić. Proszępopracujmy razem aby ten problem rozwiązać. 

Ten, drugi sposób mniej denerwuje – prawda?

Podsumowując: jeżeli chcemy skutecznie budować negocjacyjną siłę, używajmy zachęt i sankcji w jednym czasie. Unikajmy używania sankcji wprost, bardziej bezpiecznym sposobem jest położenie na negocjacyjnym stole „potencjału sankcji”. To rozwiązanie da nam szansę, użycia jej w miarę wcześnie w procesie. To oznacza, że damy szansę aby mechanizmy budowania siły, miały szansę zadziałać i wpłynąć na nasze negocjacje. 

W kolejnej edycji Gazety MŚP zajmiemy się arcyważnym tematem, czyli różnymi sposobami rozwiązywania sytuacji konfliktowych i skutkami ich wyboru.  Zapewniam będzie ciekawie…

Paweł Kowalewski

Thinkking

GazetaMSP_07_2019-Budowanie-siły-w-negocjacjachPobierz