nEGOcjacje

Chciałbym podzielić się z Wami wnioskami z moich ostatnich obserwacji ciekawego procesu negocjacyjnego.

Zainteresowałem się tym przypadkiem, ponieważ sam pracowałem wiele lat w podobnej formule, czyli w firmie, która była lokalną franszyzą grupy firm szkoleniowych. Akurat w moim przypadku sprawa dotyczyła międzynarodowej korporacji.

Teraz obserwowałem analogiczny proces w mniejszej skali, naszego kraju.

Co jednak było zdumiewające procesy były bardzo podobne. Zastanówmy się jak działa mechanizm franczyzowy w takim przypadku?

Franczyzodawca ma pomysł na biznes. Namawia innych, aby założyli firmy, będące pod jego kuratelą, lub przyłączyli się do jego sieci z już istniejącymi. Tworzy sieć, która powinna działać synergicznie, wzajemnie się wzmacniając i napędzając. Ot takie trochę perpetum mobile.

Pierwsze pytanie negocjacyjne, które się rodzi, to po co ktoś ma przystępować do takiej grupy? Odpowiedź jest oczywista – musi mieć z tego konkretne korzyści.

Co to może być?

To może być technologia, know-how, marketing, silna marka, wspólne pozyskiwanie klientów (na przykład w ramach tak zwanych „umów globalnych”). Dwa słowa wyjaśnienia co autor ma na myśli. Potrafię sobie wyobrazić sytuację, w której zostaje podpisana umowa w centrali klienta, na współpracę z całą siecią. Jeżeli każda z firm w sieci podpisze chociaż jedną taką umowę, to nagle „znikąd” pojawia się mnóstwo klientów dla sieci i dla każdej firmy z osobna. Tak synergia potrafi być bardzo owocna.

Ale również w mikroskali, to się świetnie sprawdza. Przykłady wprowadzania nowych produktów do szkół, wejście do programów w różnych fundacjach, działania marketingowe w mediach społecznościowych, to wszystko powinno synergicznie budować nie tylko każdą firmę z osobna, ale wzmacniać całą sieć.

Podsumowując, dobre praktyki, „best practice”, jednej firmy do wykorzystania przez inne, możliwość użycia referencji, etc. są niezwykle istotnymi impulsami rozwojowymi. Przykładów wspólnych korzyści można by mnożyć…

Cały ten „układ” działa o ile następuje „dobra wymiana”. Negocjacje to bowiem wymiana. Coś dostaję – a w zamian coś daję. Jeżeli działania te zaczynają mieć charakter jednostronny, przestają działać zasady zdrowych negocjacji. Przez jakiś czas, oczywiście taki układ będzie pracował, ale wcześniej czy później taka quazi działalność charytatywna nie ma prawa bytu.

Tak też było w omawianym przypadku. Zacznijmy od tego, że centrala, czyli franczyzodawca najprawdopodobniej nie dorósł do szybkiego rozwoju stworzonej sieci. To w praktyce oznaczało, że nie był w stanie nawet w małej części wspomóc od strony centrali swoich franczyzobiorców. Działania, aktywność niektórych firm z sieci, były tak prorozwojowe, że centrala nawet nie mogła „zbliżyć się” do ich poziomu aktywności.

Jak Państwo myślicie co powinno się stać w takiej sytuacji?

Pytanie, wbrew pozorom jest uniwersalne. Dość często spotykamy się z sytuacją, że szef ma w zespole lepszego od siebie pracownika, czy w grupie kapitałowej są firmy o bardzo różnym poziomie aktywności na rynku. Dzieci są mądrzejsze od rodziców, a mentee po jakimś czasie jest na wyższym poziomie jak jego mentor.

To jest krytyczny moment. Najgorsza wersja wydarzeń to próby „ściągania lepszych w dół”.  Czasami wynika to z kompleksów, czasami z ograniczeń intelektualnych. Na pewno w takim przypadku zawodzi umiejętność strategicznego myślenia, czy też widzenia „dużego obrazka”.

Skrajnie innym zachowaniem jest wykorzystanie takich „gwiazd” dla rozwoju.  Wówczas trzeba schować EGO do kieszeni. Być ponad własne ograniczenia. Powiedzieć, „często na głos”, tak oni są lepsi ode mnie. Steve Jobs, twórca potęgi Apple, wielokrotnie mówił, że chce zatrudniać do swojej firmy tylko lepszych od siebie. On ma tylko koordynować wykorzystanie ich potencjału, czy bazować na ich pomysłach i ideach.

Co wydarzyło w obserwowanym przeze mnie przypadku?

Jedna z firm z sieci franczyzowej, dość wyraźnie pozytywnie wyróżniała się na tle grupy. Marketingowo, ciągnęła nie tylko siebie, ale też całą grupę w górę. Niestety reakcja centrali była z kategorii tych złych. Próbowano ograniczać entuzjazm, krytykowano pomysły rozwojowe. Zamiast wykorzystać wspominany przeze mnie efekt synergii, gaszono kreatywność i proaktywność. Nie dawano nic w zamian.

Co się wydarzyło?

W ten sposób centrala zmusiła tę aktywną firmę do wyjścia z grupy. Tylko, że po siłowym wypchnięciu tego franczyzobiorcy z grupy, na centralę padł blady strach. No bo ta firma, z własnym niezwykle prężnym „silnikiem” rozwojowym, może stać się naturalnym konkurentem dla obecnej struktury franczyzowej. Rozpoczęto więc krucjatę prawną, aby skłonić firmę, (będącą już formalnie poza siecią) do samoograniczania swojej aktywności. Tego typu działania z kolei, spowodowały negatywne reakcje wielu innych franczyzobiorców.

Te reakcje nie były podyktowane brakiem klasy „centrali”, ale z całą pewnością umniejszeniem, utratą wiary w zdrowy zmysł biznesowy i zwyczaje savoir vivre’u, jak i dyplomacji biznesowej.

Co będzie dalej zobaczymy. Pokazuję ten przypadek, aby uświadomić jak łatwo, jest poprzez brak biznesowego instynktu i proste reakcje EGO doprowadzić do kryzysu własnej firmy. Jak zamiast wykorzystać potencjał ludzi, za pomocą których można wzmacniać samego siebie i własną sieć, doprowadzić do efektu kuli śnieżnej problemów i ograniczeń.

Jak można nazwać tego typu samoograniczanie? Genem samozniszczenia. To jest właśnie typowy przypadek nEGOcjacji.

Czy ta sieć przetrwa, będzie się rozwijać? Nie wiem.  Na pewno jej kłopoty są na własne życzenie centrali i nie było żadnego powodu, aby tak się stało. Cóż życie….

 

Paweł Kowalewski

Thinkking

 

#PawełKowalewski #Thinkking #Negocjacje #TłumaczymyEmocje #PsychologiaDecyzji