Emocje, szybkie samochody i korona wirus w negocjacjach – artykuł w majowym wydaniu Gazety MŚP

Emocje, szybkie samochody i koronawirus – w negocjacjach

28 kwietnia 1916 roku w małym miasteczku w północnych Włoszech Renazzo di Centro padał rzęsisty deszcz. Tego dnia w miejscowej rodzinie plantatorów winogron przyszło na świat dziecko. Był to chłopiec.  Nadano mu imię Ferrucio. W miarę jak dorastał, młody Ferrucio zbytnio jednak nie zajmował się uprawą winogron. Bardziej niż rolnictwem interesował się mechaniką. Całymi godzinami dłubał przy maszynach rolniczych i traktorach w gospodarstwie rodziców. Później, zgodnie ze swoimi zainteresowaniami, ukończył studia w instytucie technicznym Fratelli Taddia nieopodal Bolonii. W 1940 roku zaciągnął się do wojska i w czasie wojny służył na wyspie Rodos, w pułku technicznym. W 1944 roku, wzięty do niewoli przez Brytyjczyków, szybko zdobył u nich spore uznanie, poprzez wielką zaradność. Ferruccio posiadał bowiem niezwykłą umiejętność radzenia sobie z naprawami sprzętu wojskowego przy bardzo ograniczonych dostawach części zamiennych. Dosłownie umiał zrobić „coś” z niczego. Można powiedzieć, że stanowił taki pierwowzór bohatera telewizyjnego Macgyvera.

Po zakończeniu wojny wrócił do swojej rodzinnej miejscowości, a zauważywszy niszę rynkową w próbującej się podnieść z pożogi wojennej włoskiej gospodarki (opartej przede wszystkim na rolnictwie), założył wytwórnię ciągników. Szybko osiągnął sukces. Na początku, korzystając ze swoich „brytyjskich doświadczeń” budował traktory wykorzystując zniszczony lub zdemobilizowany sprzęt wojskowy, później sam projektował i produkował części. Wraz z rozwojem biznesu przyszły duże pieniądze. Ferruci zawsze uwielbiał dobre i szybkie samochody, jego pasją stało się więc ich kolekcjonowanie. W jego garażu pojawiły się sportowe odmiany Fiata, Maserati, sportowe wersje Mercedesów, czy też Jaguary.  

Kupił też Ferrari. Był to model 250GT z nadwoziem od Pininfariny.  Niestety, ten ostatni, szybko po zakupie się popsuł. Przestała działać skrzynia biegów. Jego technicy z fabryki traktorów zauważyli, że „mechanika” skrzyni biegów Ferrari była, wbrew pozorom, bardzo podobna do stosowanej w ich traktorach. Tylko, że ta w zakupionym przez Ferurucio samochodzie miała wadę konstrukcyjną.

„Techniczna”, ale też „włoska” natura Ferrucio spowodowała, że doprowadził do bezpośredniego spotkania w tej sprawie z właścicielem fabryki Ferrari – Panem Enzo.  Wymiana poglądów na temat reklamacji przeszła w temat jakości pojazdów Ferrari, aby szybko przerodzić się w ostry spór. Gwałtowny charakter Pana Ferrari, skutkował prawdziwą awanturą pomiędzy rozmówcami. Doszło do tego, że Enzo w pewnym momencie, w złości, wykrzyczał; „Ponieważ jeździsz traktorem, nigdy nie nauczysz się obchodzić właściwie z Ferrari”.

W tej sekundzie, Ferrucio podjął decyzję swojego życia – udowodni, że zrobi lepszy samochód od Ferrari!  

Tak powstała marka kultowych, do dziś samochodów.

Od nazwiska Ferrucio została nazwana Lamborghini!

Panowie już do końca życia nie odezwali się do siebie ani jednym słowem, ale i tak, od tego momentu, najważniejszym celem biznesowym Ferrucio Lamborghini stała się personalna rywalizacja z Enzo Ferrari. Wraz z powstaniem każdego następnego modelu, chciał, aby był on lepszy, szybszy, ładniejszy, bardziej komfortowy i mniej awaryjny niż samochód jego największego konkurenta.

Tak na marginesie należy dodać, że gwałtowny charakter Pana Enzo był przyczynkiem również do powstania innego kultowego modelu samochodu: Shelby. Podobnie, ja we wcześniej opisywanym przypadku, po kłótni, zamiast normalnej rozmowy i negocjacji, pomiędzy Tomem Fordem II, a właścicielem włoskiej fabryki samochodów z czarnym koniem na masce, Ford, podjął decyzję, że bez względu na koszty, stworzy samochód, który pobije Ferrari w słynnym 24 godzinnym wyścigu Le Mans. Znowu motorem działania było EGO, co pobudzało ludzi do zaciekłej rywalizacji. Do zaprojektowania tego super-samochodu Ford oddał swoich najlepszych inżynierów, przeznaczył nieograniczone środki finansowe, a kierownictwo projektu powierzył wcześniejszego zwycięzcy wyścigu Le Mans- Carollowi Shelby. Tak powstał samochód i jego nazwa. Do dziś marka Shelby budzi spore emocje w fanach motoryzacji na całym świecie.

Jak widać emocje, nawet te złe, mogą napędzać do dobrych zmian i nieprawdopodobnych inicjatyw biznesowych, które potrafią zmieniać świat. 

Ale, w większości przypadków, emocje powodują olbrzymie straty w negocjacjach. Emocje zmieniają również sposób widzenia problemu… i zarażają….

Co to oznacza?

Emocje nie tylko zaburzają perspektywę, ale jednym z najgorszych efektów emocji jest zarażanie się jednych od drugich, czyli tzw. „PROPAGACJA.”

Na czym polega propagacja emocji?

Polega ona na tym, iż emocje jednej osoby, przechodzą na kolejną. Standardowa sytuacja: ja jestem zdenerwowany, za chwilę osoba po drugiej stronie negocjacyjnego stołu, będzie miała podobne odczucia. Tak na marginesie, w drugą stronę działa to podobnie, warto o tym pamiętać, jak spotkamy zdenerwowanego kontrahenta!

Ale to nie jest jedyny problem. Emocje (zarażają w czasie), czyli przechodzą z jednej zmiennej negocjacyjnej na drugą – w czasie. Jeżeli podniesiemy podczas negocjacji poziom emocji w jednej sprawie, przy dyskusji kolejnej, nawet dużo mniej ważnej, istnieje realna szansa, że ich diapozon będzie bardzo podobny.

Roger Fisher, William Ury, Bruce Patton często poruszają kwestie propagacji emocji. Powołajmy się więc na jeden z przykładów podanych przez nich w książce „Dochodząc do tak”.

Tym razem chodziło o negocjacje Izraela z Autonomią Palestyńską w zakresie dystrybucji wody. Nie można ukrywać, że w tym przypadku negocjacje dotyczyły walki o byt i przeżycie! Poziom zdenerowania, w szczególności ze strony Palestyńczyków, był więc najwyższy z możliwych. Negocjatorzy uczestniczący w tych negocjacjach mieli olbrzymi problem. „Górne C” emocji automatycznie przenosiło się na każdą inną zmienną. Późniejsze negocjacje nawet o małe, nieistotne elementy, traktowane były przez strony jak walka o życie! Każde ustępstwo traktowane jest jak przegrana wojna. To z pewnością nie ułatwiało procesu…

Dlaczego przywołuję ten przykład?

Dlatego, że w kryzysie epidemii Koronawirusa w negocjacjach również pojawiły się emocje. Schemat psychologiczny jest podobny, wbrew pozorom, czasami nawet mocniejszy. Dzieje się tak dlatego, że my osobiście nie byliśmy jak dotąd psychicznie przygotowani na „takie” emocje. Nic (może oprócz wpływu na nas chorób cywilizacyjnych i niebezpieczeństwa wypadków komunikacyjnych) nie groziło naszemu życiu. Wirus zmienił nasze emocje. Szybko propagujemy je na inne. Na bardzo wysokim diapazonie emocji komunikujemy i negocjujemy wszystko. Ostatnio byłem świadkiem dramatycznych scen na poczcie, kiedy Klientce nie chciano wydać listu poleconego dla innej osoby, która jest w szpitalu. Wykrzyczane (w nieadekwatnym do rzeczywistego problemu, ogromnym zdenerwowaniu), opinie na temat „ludzkości” i „nieludzkości” takich zachowań, są tego żywym przykładem. Awantury kierowców z kontrolującymi ich policjantami i groźby pozwania przedstawicielami tych służb do sądu i prokuratury, to kolejny przykład wpływu emocji na negocjacje i komunikację.

Bardzo podobne postrzeganie procesów w tym trudnym czasie występuje w sprzedaży. Weźmy na „tapetę” internet. Naturalnym procesem, którego należało się spodziewać, to spory wysyp ofert w sieci. Różnej maści. Wiele z nich, pewnie w składane jest w dobrej wierze, z jak najbardziej czystymi intencjami, zresztą często oferowanych pro bono (prawnicy, HR, etc.).

Jak wiele osób pryzmatuje je jednak negatywnie? „Chcą się wybić na ludzkim nieszczęściu”, myślą niektórzy… Taka „psychologia” wbrew pozorom działa w bardzo wielu obszarach.

Jak to możliwe, że aż tak wiele osób tak sądzi? Negatywnie pryzmatuje rzeczywistość?

Odpowiedzią jest właśnie propagacja emocji.

Mało tego, powinniśmy pamiętać, że to samo ustępstwo, lub to samo żądanie, w zależności od poziomu emocji, może być w przypadku nawet takiej samej zmiennej – bardzo różnie postrzegane.

Przykład?

Załóżmy, że znajomy prosi nas abyśmy zawieźli do innego miasta, ważną rzecz dla niego i jego klienta. Z jakiś względów on nie może jechać. Jest to umowa o współpracy. Umowa musi być dostarczona następnego dnia na rano. Kurierzy już nie zdążą. Później prezes z firmy kontrahenta jedzie na 2 tygodniowy urlop i do współpracy nie dojdzie. Załóżmy, że umawiamy się z nim, że zawieziemy tę umowę, zarywając nas sen w nocy (nasze ustępstwo), ale on zwróci nam za paliwo (nasza żądanie). – emocje na poziomie zero.

Wyobraźmy sobie jednak, że mamy epidemię koronawirusa. Nasz znajomy ma podejrzenie zarażenia i jest poddany kwarantannie. A wyjazd do tego samego miasta, tak samo w nocy,  podyktowany jest koniecznością zawiezienia leku jego chorej babci, która sama nie może wybrać się do apteki z obawy o zarażenie. Jest to bowiem starsza Pani z dużą liczbą chorób współtowarzyszących. (pewnie nikt nigdy tak by nie zrobił), ale wyobraźmy sobie dalej jakie emocje wzbudzilibyśmy (takim samym) żądaniem zwrotu kosztów paliwa? Jak wyglądałyby nasze późniejsze kontakty z tym znajomym? Jak bardzo ta sytuacja propagowałaby się na kolejne kontakty? Pewnie na zawsze stracilibyśmy tego kolegę…

Emocje zmieniają w negocjacjach wiele. Potrafią zmienić postrzeganie tych samych zmiennych o 180%. Nawet jeżeli są to typowe negocjacje biznesowe, nie wiemy jakie emocje targają naszym partnerem w procesie. Może negocjator siedzący po drugiej stronie stołu, rano pokłócił się z żoną? Albo zapłacił, jadąc na negocjacje, mandat? Była awantura na drodze z innym kierowcą? Wczoraj szef niesłusznie go zbeształ za błąd kolegi?

Może jego zaskakująco agresywna postawa jest wynikiem propagacji emocji?

Bierzmy to pod uwagę. Ich rozpoznanie bardzo pomoże nam w zrozumieniu zachowań drugiej strony, nawet jeżeli wydają nam się na pozór nieracjonalne i nieadekwatne do typowych, negocjacyjnych sytuacji.

Przykłady, sytuacji kiedy emocje powodują pozytywne zmiany są niestety bardzo nieliczne. Dlatego z ciekawością o nich czytamy. Najczęściej jednak powodują same straty. Pamiętajmy o tym zjawisku, kiedy to my sami będziemy siadać podminowani do negocjacyjnego stołu. Czy nie będzie lepiej spojrzeć na proces z innej perspektywy?

Paweł Kowalewski InfoTeam Consulting Poland – Thinkking